与其他单打独斗的媒体相比，报业集团的优势就在于具有严谨的流程，能够协调内部成员进行多元化经营，而发展到一定阶段后，就能够根据媒介不同主体间的特点，进行统筹利用，以达到1＋1＞2，也就是整体效果大于部分之和的系统效应，换言之，就需要进行报业集团下的新闻资源整合。

　　实施新闻资源整合的可行性

　　目前不少大的传媒集团已经意识到这一点并开始进行尝试，其中比较成熟的应属台湾东森传媒集团，它的模式也成为众多媒体研究的对象。这家集团旗下有报纸、电台、电视、网络四种媒介，由于台湾传媒竞争异常激烈，东森集团进行了新闻资源整合，遇到重大新闻采访，并不是各家媒介单独派出记者，而是设有新闻中心，由集团统一派出。这样记者一到现场就承担着为多家媒体供稿的任务，通常的流程是先进行拍摄和广播，然后记者将现场采访到的内容整理出文字稿件，并配上图片，以最快的速度传回平台即网络，这样电台可以马上选取进行即时广播，电视台对摄像进行剪辑，而不同性质的报纸就可以根据自己的特色选取新闻资源进行二次加工。正是由于这种新闻资源的整合，使得集团以最少的成本，满足了旗下所有媒介的需求。
　　从中我们可以看出，新闻资源的整合不但是可行的，而且必然是今后报业集团发展的一个方向。以我们自己的报业集团为例，尽管还没有电台和电视台，但已经拥有多家子报、杂志以及大众网、半岛网等。这已经为进行资源整合创造了充足的条件。网络可以作为供稿平台，前方记者发回的新闻资源，如文字、图片等，各家媒体都可以从这个平台上选取自己喜欢的内容。而网络本身又兼容了电台、电视的特性，因此，前方记者同时可以将广播录音、摄像画面在这里展示，本身又增强了集团与不同媒介的内在竞争力。比如说，国内或者国外发生重大新闻事件需要外派记者，原先可能集团下5家媒体派人前去采访，耗费的成本就是5人次的，由于每个人只能采访一方面，所以采访到的内容要么是单一的，要么就是同质化的。而实行资源整合后，派出集团记者两名，这两名记者可以分工合作，一个采访现场，另外一个可以找专家分析幕后的故事做出深度，一个拍摄一个就可以兼当主持人传回最全面的资源，然后供后方编辑使用。这样，在成本大为减少的情况下，效益反而增加，并能扩大优势，提升新闻的品质和效率。

　　新闻资源整合需要解决的问题

　　当然，报业集团下的新闻资源整合理论上是成立的，但是要真正实现，还需要一段时间的探索和磨合。其中，有两方面是新闻资源整合能否成功需要解决的。
　　首先，是关于集团记者的培训问题。可以说，承担集团资源整合任务的记者应该是“全能型”的，能熟练掌握文字、拍照、摄像、播音、主持等多种媒介的传播方式，据悉，美国的密苏里新闻学院在2005年开始新开设了融合新闻专业，致力于新型新闻人才的培养。而我们集团今后也可以组织多种形式的培训，尽量多培养出一些这样的“通才”。
　　其次，我想也是大家最担心的问题，就是记者采回的内容供这么多家媒体使用，如何才能避免“同质化”？其实，这个问题肯定会存在，但是也能够解决，而关键就在于后方的策划与对新闻资源的二次加工。这个道理也很好理解，就像是一堆橡皮泥，有的人把它捏成一头狮子，有的人把它创意成轿车，如果你愿意，还可以变成房子、人体雕像等各种各样的模型。同样，拿着我们花最少的人力和成本采集的一组报道，各媒介可以根据各自的特点进行包装编辑，通过各种不同的形式进行传播。这就对各个报纸的编辑提出了新的挑战。目前，不少编辑都是记者写好成稿后负责修改，但重点多是排版面、想标题、删稿子，真正能将稿件重新组合的机会并不多。因此，承担集团资源整合的编辑同样要经过培训，要承担策划人、记者、编辑三重身份，不但要提前策划出方案与前方记者进行沟通和协调，还要能根据记者传回的众多材料，精确地选择出适合本媒体受众欢迎的新闻资源，进行二次编写。
　　另外，还有一点也是相当重要的，就是我们要懂得创新，千方百计把自己报纸的品牌打出来。即使在派出集团记者外出采访的情况下，我们也可以通过版面的安排、独家的策划、独到的角度，把自己的特色充分展示出来，比如说我们可以与自家媒介的受众形成一种互动活动，由前方记者予以配合，在降低成本的基础上，提高自己的竞争能力。
　　当然，集团记者如何选拔、分数如何考核、资源整合如何协调等，还需要在实践摸索中具体化、制度化。 

来源:人民网

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